{"id":2509,"date":"2026-08-08T03:43:19","date_gmt":"2026-08-08T03:43:19","guid":{"rendered":"https:\/\/contabilidadfamiliar.com\/index.php\/2026\/08\/08\/no-hay-empleados-inutiles\/"},"modified":"2026-08-08T03:43:19","modified_gmt":"2026-08-08T03:43:19","slug":"no-hay-empleados-inutiles","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/contabilidadfamiliar.com\/index.php\/2026\/08\/08\/no-hay-empleados-inutiles\/","title":{"rendered":"No hay empleados in\u00fatiles"},"content":{"rendered":" \n

Cada vez que entro a una empresa<\/a> y comienzo las entrevistas con los due\u00f1os, hay una frase que aparece, tarde o temprano, casi como una confesi\u00f3n. “La verdad… la gente no sirve”.<\/i> No suele decirse con maldad. Se dice con cansancio. Con el cansancio de quien llega primero y se va \u00faltimo. De quien lleva a\u00f1os poniendo el cuerpo para que el negocio funcione. De quien hace n\u00fameros de madrugada, resuelve problemas que nadie ve y carga sobre los hombros una responsabilidad que, muchas veces, tampoco eligi\u00f3. Porque emprender tiene algo de eso: uno empieza buscando libertad y termina sintiendo que el negocio depende absolutamente de uno.<\/mark> Entonces aparece la decisi\u00f3n m\u00e1s dif\u00edcil. “Hace falta contratar a alguien”. Y esa decisi\u00f3n, que deber\u00eda traer alivio, muchas veces termina trayendo m\u00e1s trabajo.<\/strong> Hay que explicar. Hay que ense\u00f1ar. Hay que corregir. Hay que controlar. Hay que volver a explicar. Hasta que un d\u00eda aparece otra frase, igual de frecuente que la primera. “Al final termino haci\u00e9ndolo yo porque es m\u00e1s r\u00e1pido”.<\/i> Y as\u00ed comienza un c\u00edrculo que conozco demasiado bien. El due\u00f1o deja de delegar porque siente que nadie puede hacerlo como \u00e9l. <\/strong>Los empleados perciben esa desconfianza y dejan de tomar decisiones. El due\u00f1o interpreta esa pasividad como falta de compromiso, interviene todav\u00eda m\u00e1s, y el equipo aprende que pensar no vale la pena porque, de todas formas, alguien decidir\u00e1 por ellos. Lo curioso es que, en alg\u00fan momento de ese proceso, alguien concluye que el problema son las personas.<\/mark> Y yo cada vez estoy m\u00e1s convencida de que, la mayor\u00eda de las veces, no lo son. No creo que existan empleados in\u00fatiles. Creo que existen personas ocupando lugares para los cuales nunca fueron pensadas. Existe una diferencia enorme entre ambas afirmaciones. Porque cuando creemos que el problema es la persona, buscamos reemplazarla.<\/strong> Cuando entendemos que el problema puede ser el puesto, empezamos a revisar nuestras propias decisiones como l\u00edderes. Y esa revisi\u00f3n suele ser mucho m\u00e1s inc\u00f3moda. Recuerdo que antes de ser mam\u00e1 ten\u00eda absolutamente claro c\u00f3mo iba a educar a mis hijos. Iba a ser una mam\u00e1 paciente, divertida, comprensiva. Nunca iba a levantar la voz. Nunca iba a poner esos l\u00edmites que tanto hab\u00eda criticado cuando era chica. Despu\u00e9s nacieron mis hijos. Y descubr\u00ed algo que jam\u00e1s hab\u00eda considerado. Ellos no necesitaban la mam\u00e1 que yo imaginaba ser. Necesitaban la mam\u00e1 que cada situaci\u00f3n requer\u00eda. Algo parecido me pas\u00f3 cuando empec\u00e9 a dar clases en la universidad. Pensaba que iba a ser “la profesora copada”. La que nunca desaprobaba, la que siempre entend\u00eda, la que hac\u00eda todo m\u00e1s f\u00e1cil. Con el tiempo comprend\u00ed que ense\u00f1ar no consiste en caer bien. Consiste en lograr que alguien aprenda. Y para que alguien aprenda, muchas veces hay que frustrarlo, desafiarlo, ponerle l\u00edmites, exigirle un poco m\u00e1s de lo que \u00e9l mismo cree que puede dar. Con el liderazgo <\/a>ocurre exactamente lo mismo. Nos ense\u00f1aron que un buen l\u00edder motiva. Pero pocas veces nos dijeron que, antes de motivar, un l\u00edder tiene que diagnosticar. Porque liderar no es tratar a todos igual. Es comprender profundamente qui\u00e9n tengo delante.<\/mark> Hay personas que necesitan autonom\u00eda y otras que necesitan estructura. Algunas florecen cuando tienen libertad para crear; otras necesitan procedimientos claros para desplegar todo su potencial. Hay quienes disfrutan negociar con clientes durante todo el d\u00eda y quienes terminan agotados despu\u00e9s de una sola conversaci\u00f3n, pero pueden pasar horas organizando procesos con una precisi\u00f3n admirable. Sin embargo, en las empresas seguimos cometiendo el mismo error. Dise\u00f1amos personas para los puestos, en lugar de dise\u00f1ar los puestos para los objetivos que queremos alcanzar. Buscamos “alguien proactivo”, “con buena presencia”, “que se adapte”, “que tenga compromiso”. Descripciones tan generales que podr\u00edan servir para cualquier b\u00fasqueda y, justamente por eso, no sirven para ninguna. La pregunta nunca deber\u00eda ser “\u00bfc\u00f3mo es la persona que quiero contratar?”.<\/strong> La primera pregunta deber\u00eda ser mucho m\u00e1s simple y mucho m\u00e1s dif\u00edcil al mismo tiempo: \u00bfqu\u00e9 problema viene a resolver este puesto?<\/strong> Porque un puesto no existe para darle trabajo a alguien.<\/mark> Existe para producir un resultado.<\/mark> Y reci\u00e9n cuando ese resultado est\u00e1 claro podemos preguntarnos qu\u00e9 tipo de fortalezas necesita la persona que lo ocupe.

El liderazgo empieza mucho antes de contratar<\/strong><\/h2>Las personas no fracasan \u00fanicamente porque les falten capacidades. Muchas veces fracasan porque nadie les explic\u00f3 con claridad <\/strong>qu\u00e9 partido estaban jugando. No hay equipos extraordinarios sin posiciones claras. No hay l\u00edderes extraordinarios sin buenos diagn\u00f3sticos. Y, sobre todo, no hay personas in\u00fatiles. Hay talentos desaprovechados, puestos mal dise\u00f1ados y l\u00edderes que todav\u00eda est\u00e1n aprendiendo el oficio m\u00e1s dif\u00edcil de todos: ayudar a que otros desarrollen su mejor versi\u00f3n. Segu\u00ed a El Economista en Google<\/span> Agreganos a tus medios preferidos.<\/span> + Agregar <\/a> <\/article><\/div><\/div><\/p>\n \n \n

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