{"id":2410,"date":"2026-08-02T04:09:52","date_gmt":"2026-08-02T04:09:52","guid":{"rendered":"https:\/\/contabilidadfamiliar.com\/index.php\/2026\/08\/02\/el-exito-tambien-puede-ensenar-a-decidir-mal\/"},"modified":"2026-08-02T04:09:52","modified_gmt":"2026-08-02T04:09:52","slug":"el-exito-tambien-puede-ensenar-a-decidir-mal","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/contabilidadfamiliar.com\/index.php\/2026\/08\/02\/el-exito-tambien-puede-ensenar-a-decidir-mal\/","title":{"rendered":"El \u00e9xito tambi\u00e9n puede ense\u00f1ar a decidir mal"},"content":{"rendered":" \n

La presentaci\u00f3n parece convincente. Para evaluar una nueva iniciativa, tu equipo estudi\u00f3 varias empresas<\/a> exitosas. Todas crecieron con rapidez, apostaron por la tecnolog\u00eda, desarrollaron una cultura fuerte, dieron autonom\u00eda a sus equipos y sostuvieron la estrategia aun cuando aparecieron dificultades. Las coincidencias se ordenan como buenas pr\u00e1cticas y la conclusi\u00f3n parece evidente: si queremos obtener resultados parecidos, debemos actuar de una manera similar.<\/strong> Nada de lo presentado es necesariamente falso. El problema es lo que no aparece. Fuera de la muestra pueden existir muchas empresas que tambi\u00e9n invirtieron en tecnolog\u00eda, construyeron culturas exigentes, descentralizaron decisiones y perseveraron, pero fracasaron. <\/mark>Como quedaron fuera del grupo de los ganadores, no fueron incluidas en el an\u00e1lisis. Sus decisiones, sus pr\u00e1cticas y sus resultados desaparecieron del PowerPoint.<\/strong> As\u00ed opera el sesgo del superviviente: observamos a quienes atravesaron un proceso con \u00e9xito y extraemos conclusiones sin considerar a quienes hicieron algo parecido, pero desaparecieron antes de poder contar su historia.<\/strong> La muestra visible empieza a confundirse con la realidad completa.

Los que no regresaron no entran en el PowerPoint<\/strong><\/h2>El ejemplo cl\u00e1sico se remonta a 1943, durante la Segunda Guerra Mundial. Abraham Wald, matem\u00e1tico y estad\u00edstico de la Universidad de Columbia, analiz\u00f3 los da\u00f1os observados en aeronaves de combate que regresaban de sus misiones. La recomendaci\u00f3n inicial era reforzar las zonas con m\u00e1s impactos. Wald se\u00f1al\u00f3 el error: esos aviones hab\u00edan logrado volver. Las \u00e1reas con menos impactos pod\u00edan ser las m\u00e1s vulnerables<\/strong>, porque las aeronaves alcanzadas all\u00ed no integraban la muestra. En la empresa sucede algo parecido. Se estudia a los emprendedores que persistieron hasta triunfar y se concluye que la perseverancia explica el resultado. Se observa a compa\u00f1\u00edas que transformaron su negocio y se atribuye el \u00e9xito a la audacia. Se analizan organizaciones con culturas intensas y se presenta esa intensidad como ventaja competitiva. Pero rara vez se construye la muestra inversa: <\/strong>quienes perseveraron demasiado, intentaron transformarse sin comprender el mercado, apostaron con la misma audacia o desarrollaron culturas igualmente intensas y no sobrevivieron. El error no consiste en aprender de los casos exitosos. Consiste en creer que esos casos permiten identificar, por s\u00ed solos, las causas del \u00e9xito.<\/strong> <\/mark>Una caracter\u00edstica compartida por varios ganadores puede haber contribuido al resultado, ser irrelevante o incluso haber representado un riesgo compensado por otras condiciones. Sin comparar con los casos fallidos, no podemos saberlo. Seleccionar los casos \u00fanicamente por sus resultados produce relatos atractivos, pero explicaciones d\u00e9biles<\/strong>. Primero elegimos a quienes ganaron y despu\u00e9s reconstruimos una historia en la que cada decisi\u00f3n parece haber conducido naturalmente hacia el desenlace. El azar, el momento, las condiciones iniciales, las ventajas no replicables y quienes aplicaron la misma receta sin \u00e9xito desaparecen de la narraci\u00f3n.

La zona que el an\u00e1lisis no ve<\/strong><\/h2>La ausencia de los casos fallidos remite a un problema m\u00e1s amplio: los l\u00edmites de aquello que una organizaci\u00f3n sabe que debe buscar. La matriz del conocimiento \u2014sabemos\/no sabemos\u2014 permite ordenar ese problema.<\/strong><\/mark> Hay cosas que sabemos que sabemos: datos disponibles, hechos reconocidos y capacidades identificadas. Hay otras que sabemos que no sabemos: informaci\u00f3n faltante, comportamientos inciertos o variables que requieren investigaci\u00f3n. Tambi\u00e9n existen cosas que no sabemos que sabemos: experiencia t\u00e1cita, se\u00f1ales dispersas y conocimiento operativo que la organizaci\u00f3n posee, pero todav\u00eda no ha logrado hacer expl\u00edcito. Sobre estos tres territorios podemos actuar. Podemos verificar lo conocido, investigar las dudas declaradas y recuperar el conocimiento que permanece distribuido dentro del sistema. La zona m\u00e1s peligrosa es otra: lo que no sabemos que no sabemos.<\/strong><\/mark> All\u00ed se encuentran las amenazas que todav\u00eda no tienen nombre,<\/strong> las oportunidades que nuestro marco actual no permite reconocer y las variables que no medimos porque nunca imaginamos que pod\u00edan importar. Los casos ausentes no siempre pertenecen a esta zona: muchas veces podr\u00edan ser identificados si decidi\u00e9ramos buscarlos. Sin embargo, muestran con qu\u00e9 facilidad un sistema puede tratar una ausencia como si fuera una inexistencia. El sesgo del superviviente es especialmente peligroso porque convierte esa ausencia en tranquilidad. Como los casos visibles forman una historia coherente, dejamos de percibir que falta una parte de la muestra. No creemos estar ignorando informaci\u00f3n. Creemos haber comprendido.<\/strong>

La pregunta que no puede responderse de frente<\/strong><\/h2>Preguntar “\u00bfqu\u00e9 no sabemos que no sabemos?” es intelectualmente correcto, pero operativamente insuficiente. Por definici\u00f3n, nadie puede enumerar aquello cuya existencia todav\u00eda desconoce. Si formulas la pregunta en una reuni\u00f3n y esperas una lista, probablemente obtendr\u00e1s riesgos conocidos expresados con palabras nuevas. La pregunta sirve para otra cosa: obliga a modificar el dise\u00f1o de la b\u00fasqueda.<\/strong> <\/mark>Aquello que desconocemos sin saberlo no suele aparecer al observar con mayor atenci\u00f3n el mismo tablero, preguntar a las mismas personas o estudiar m\u00e1s casos seleccionados con el mismo criterio. Aparece cuando el sistema se expone a evidencia que su marco actual dejar\u00eda afuera. Eso exige formular otras preguntas: \u00bfqu\u00e9 empresas aplicaron una receta similar y fracasaron? \u00bfQu\u00e9 hicieron quienes alcanzaron el mismo resultado por caminos diferentes? \u00bfQu\u00e9 condici\u00f3n estaba presente en los casos exitosos y ausente en los dem\u00e1s? \u00bfQu\u00e9 se\u00f1al no estamos recogiendo? \u00bfQu\u00e9 actor relevante no est\u00e1 representado en la conversaci\u00f3n? \u00bfQu\u00e9 evidencia demostrar\u00eda que nuestra explicaci\u00f3n es equivocada? No se trata de adivinar lo imprevisible. Se trata de reducir la ceguera producida por una muestra c\u00f3moda.<\/strong>

El liderazgo de contraste frente a la evidencia ausente<\/strong><\/h2>Aqu\u00ed el liderazgo de contraste adquiere una funci\u00f3n precisa. No consiste en sumar otra opini\u00f3n a una conversaci\u00f3n que sigue trabajando sobre la misma evidencia. Consiste en usar la autoridad para ampliar aquello que puede entrar en la decisi\u00f3n:<\/strong> casos fallidos, excepciones, anomal\u00edas, perspectivas externas y datos que contradicen la narraci\u00f3n dominante. Un <\/strong>l\u00edder<\/strong><\/a> de contraste no se conforma con preguntar por qu\u00e9 funcion\u00f3<\/strong>. Pregunta para qui\u00e9n no funcion\u00f3, en qu\u00e9 condiciones dej\u00f3 de hacerlo y qu\u00e9 parte del resultado podr\u00eda explicarse por factores que no pueden copiarse. Tampoco acepta una lista de empresas admiradas como prueba suficiente. Exige conocer el universo del que fueron seleccionadas y la tasa base: cu\u00e1ntas intentaron algo semejante, cu\u00e1ntas sobrevivieron y qu\u00e9 diferencias relevantes exist\u00edan entre unas y otras.<\/mark> Esta disciplina se vuelve todav\u00eda m\u00e1s importante cuando la persona que impulsa una decisi\u00f3n tiene incentivos para mostrar solamente a los ganadores. Un benchmark puede dejar de ser una herramienta de aprendizaje y convertirse en una tecnolog\u00eda de legitimaci\u00f3n:<\/strong> se eligen casos prestigiosos para dar apariencia de evidencia a una preferencia que ya exist\u00eda. Cuanto m\u00e1s impecable es la presentaci\u00f3n, m\u00e1s necesario puede ser preguntar qu\u00e9 qued\u00f3 deliberada o metodol\u00f3gicamente fuera de cuadro. El poder aumenta este riesgo porque las historias de \u00e9xito circulan hacia arriba con mucha m\u00e1s facilidad que los archivos del fracaso. Los ganadores dan conferencias, publican libros y explican retrospectivamente sus decisiones. Las empresas que desaparecieron dejan menos voceros, menos datos y menos relatos ordenados. La evidencia disponible llega sesgada antes de que comience la deliberaci\u00f3n.

Antes de copiar al ganador<\/strong><\/h2>El \u00e9xito es una fuente valiosa de aprendizaje, pero tambi\u00e9n puede generar exceso de confianza. <\/strong>Quien ya ha triunfado corre el riesgo adicional de interpretar su trayectoria como prueba de que sus decisiones fueron las causas necesarias del resultado, subestimando el contexto, el momento, las ventajas iniciales y aquello que simplemente sali\u00f3 bien. Por eso, antes de copiar una pr\u00e1ctica ganadora o convertir una experiencia propia en regla, conviene someter esa conclusi\u00f3n a una prueba m\u00e1s exigente: \u00bfqui\u00e9n hizo lo mismo y fracas\u00f3? \u00bfQu\u00e9 estamos aprendiendo del resultado y qu\u00e9 estamos suponiendo sobre sus causas? \u00bfQu\u00e9 evidencia no est\u00e1 disponible porque los casos que la conten\u00edan dejaron de ser visibles? No podemos eliminar lo que no sabemos que no sabemos.<\/mark> S\u00ed podemos construir una organizaci\u00f3n menos satisfecha con la evidencia que confirma y m\u00e1s disciplinada para buscar aquello que su propio marco excluye. En una pr\u00f3xima reuni\u00f3n, ante una presentaci\u00f3n que muestre qu\u00e9 tienen en com\u00fan las empresas exitosas, no olvides preguntar qui\u00e9n qued\u00f3 fuera de la muestra y qu\u00e9 tendr\u00eda que existir fuera de nuestro campo de visi\u00f3n para que esa explicaci\u00f3n fuera peligrosamente incompleta. El liderazgo de contraste empieza ah\u00ed: cuando el poder deja de pedir solo evidencia que vuelve plausible una decisi\u00f3n y crea las condiciones para que la evidencia ausente pueda llegar antes de que la realidad la presente por la fuerza.<\/strong> Segu\u00ed a El Economista en Google<\/span> Agreganos a tus medios preferidos.<\/span> + Agregar <\/a> <\/article><\/div><\/div><\/p>\n \n \n

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