No hay empleados inútiles

Cada vez que entro a una empresa y comienzo las entrevistas con los dueños, hay una frase que aparece, tarde o temprano, casi como una confesión. “La verdad… la gente no sirve”. No suele decirse con maldad. Se dice con cansancio. Con el cansancio de quien llega primero y se va último. De quien lleva años poniendo el cuerpo para que el negocio funcione. De quien hace números de madrugada, resuelve problemas que nadie ve y carga sobre los hombros una responsabilidad que, muchas veces, tampoco eligió. Porque emprender tiene algo de eso: uno empieza buscando libertad y termina sintiendo que el negocio depende absolutamente de uno. Entonces aparece la decisión más difícil. “Hace falta contratar a alguien”. Y esa decisión, que debería traer alivio, muchas veces termina trayendo más trabajo. Hay que explicar. Hay que enseñar. Hay que corregir. Hay que controlar. Hay que volver a explicar. Hasta que un día aparece otra frase, igual de frecuente que la primera. “Al final termino haciéndolo yo porque es más rápido”. Y así comienza un círculo que conozco demasiado bien. El dueño deja de delegar porque siente que nadie puede hacerlo como él. Los empleados perciben esa desconfianza y dejan de tomar decisiones. El dueño interpreta esa pasividad como falta de compromiso, interviene todavía más, y el equipo aprende que pensar no vale la pena porque, de todas formas, alguien decidirá por ellos. Lo curioso es que, en algún momento de ese proceso, alguien concluye que el problema son las personas. Y yo cada vez estoy más convencida de que, la mayoría de las veces, no lo son. No creo que existan empleados inútiles. Creo que existen personas ocupando lugares para los cuales nunca fueron pensadas. Existe una diferencia enorme entre ambas afirmaciones. Porque cuando creemos que el problema es la persona, buscamos reemplazarla. Cuando entendemos que el problema puede ser el puesto, empezamos a revisar nuestras propias decisiones como líderes. Y esa revisión suele ser mucho más incómoda. Recuerdo que antes de ser mamá tenía absolutamente claro cómo iba a educar a mis hijos. Iba a ser una mamá paciente, divertida, comprensiva. Nunca iba a levantar la voz. Nunca iba a poner esos límites que tanto había criticado cuando era chica. Después nacieron mis hijos. Y descubrí algo que jamás había considerado. Ellos no necesitaban la mamá que yo imaginaba ser. Necesitaban la mamá que cada situación requería. Algo parecido me pasó cuando empecé a dar clases en la universidad. Pensaba que iba a ser “la profesora copada”. La que nunca desaprobaba, la que siempre entendía, la que hacía todo más fácil. Con el tiempo comprendí que enseñar no consiste en caer bien. Consiste en lograr que alguien aprenda. Y para que alguien aprenda, muchas veces hay que frustrarlo, desafiarlo, ponerle límites, exigirle un poco más de lo que él mismo cree que puede dar. Con el liderazgo ocurre exactamente lo mismo. Nos enseñaron que un buen líder motiva. Pero pocas veces nos dijeron que, antes de motivar, un líder tiene que diagnosticar. Porque liderar no es tratar a todos igual. Es comprender profundamente quién tengo delante. Hay personas que necesitan autonomía y otras que necesitan estructura. Algunas florecen cuando tienen libertad para crear; otras necesitan procedimientos claros para desplegar todo su potencial. Hay quienes disfrutan negociar con clientes durante todo el día y quienes terminan agotados después de una sola conversación, pero pueden pasar horas organizando procesos con una precisión admirable. Sin embargo, en las empresas seguimos cometiendo el mismo error. Diseñamos personas para los puestos, en lugar de diseñar los puestos para los objetivos que queremos alcanzar. Buscamos “alguien proactivo”, “con buena presencia”, “que se adapte”, “que tenga compromiso”. Descripciones tan generales que podrían servir para cualquier búsqueda y, justamente por eso, no sirven para ninguna. La pregunta nunca debería ser “¿cómo es la persona que quiero contratar?”. La primera pregunta debería ser mucho más simple y mucho más difícil al mismo tiempo: ¿qué problema viene a resolver este puesto? Porque un puesto no existe para darle trabajo a alguien. Existe para producir un resultado. Y recién cuando ese resultado está claro podemos preguntarnos qué tipo de fortalezas necesita la persona que lo ocupe.

El liderazgo empieza mucho antes de contratar

Las personas no fracasan únicamente porque les falten capacidades. Muchas veces fracasan porque nadie les explicó con claridad qué partido estaban jugando. No hay equipos extraordinarios sin posiciones claras. No hay líderes extraordinarios sin buenos diagnósticos. Y, sobre todo, no hay personas inútiles. Hay talentos desaprovechados, puestos mal diseñados y líderes que todavía están aprendiendo el oficio más difícil de todos: ayudar a que otros desarrollen su mejor versión. Seguí a El Economista en Google Agreganos a tus medios preferidos. + Agregar

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